即便如此,在全球物流链中,明确客户并非易事。在整个供应链中,您可能身兼多重“中间人”的身份,在不同的客户合作关系中斡旋,例如与不同的航运公司、船东、航运公司联盟、港口和码头、其他运输模式、仓储服务等之间的合作关系。

从长远来讲,重要的是在供应链最末端获得满意的结果。即使您自身的业务是服务于物流链某个中间环节的需求,但只要重视为终端用户创造明确价值,也能让未来形势变得更加明朗。对于消费者和工业企业来说,物流链的价值都取决于各个环节的总和,但是如果整个物流链能够与客户的内部运营流程高度匹配,为客户创造更多的附加价值,那么其带来的价值还会更大。

“物流链的价值取决于各个环节的总和。”

过去几年里,一直有很多关于商业模式创新的讨论。尽管顶着被学术界和企业界顾问批评的风险,我仍想在这里揭穿行业的一个“老底”。换句话说,事情并没有人们想象得那么复杂。我认为,不论我们谈论的是Uber、亚马逊、爱彼迎,还是劳斯莱斯的“按小时计费”模式,“商业模式创新”的核心都源自于“以客户为中心”。找到用户的真正困惑和问题所在,并积极寻求替代解决办法至关重要。

对于Uber来说,其业务重点并非“魔法”般的新型无缝用户体验,而是找到并解决出租车使用中最常见的难题。实际上,这样做可以“一箭双雕”:解决出租车司机的很多问题。

亚马逊首席执行官及公司创始人Jeff Bezos在带领公司发展的过程中总是将客户放在第一位,但我们并不能说亚马逊过于保守谨慎。亚马逊的使命是“成为世界上最以客户为中心的公司”。有趣的是,亚马逊同样“一举两得”,促进了客户-供货商关系发展的同时,通过他们的供货商来帮助用户解决问题。

“亚马逊的使命是‘成为世界上最以客户为中心的公司。”

爱彼迎在这条路上走得比较辛苦,但最终还是解决了传统订房方式中一些最重要的问题。为了解决C2C业务中双方之间相互信任的关键问题,他们做了很多努力。同样,他们也“一举两得”——既提升了订房者对出租方的信任,也提升了出租方对订房者的信任。

劳斯莱斯的“按小时计费”模式往往被视为复制成功的商业“点子”并开展有效市场营销的结果。毕竟,这种模式早在1962年就被推出了。与之相似的是,于2002年推出的CorporateCare@版本中的发动机健康监测与机载传感器也已成为人们关注的焦点。这些模式都有可取之处,但关键的创新还是在于如何找出相关的客户问题。

2009年,全球排名前50的航空公司中有45家采用了劳斯莱斯的发动机。此外,劳斯莱斯遍布各地的飞机维护公司以及经过认证的非OEM零部件都让全球航空公司能够轻松做出选择。与营收存在逻辑关系的安全保障,可预测性及已知成本已不再是消极的价值主张。通过简化特定业务领域中的运营,“按小时计费”模式干净利落地解决了真正的客户问题。

我们能从中学到什么?我相信“以客户为中心”现在是,以后也将是,关键所在。上述这些“一箭双雕”的案例带给我们的启示就是,将目光放得更长远一些绝无坏处。要想确保不被时代淘汰,必须不断倾听并了解客户所面临的压力,并系统化地寻找释放这些压力的方式。在不断变化的全球物流领域,客户的困惑与要求也在不断演变——擅于倾听的人将占据优势。同样地,技术、监管以及其他商业条件也会发生变化。即使面对老问题,我们也可以通过积极探索新路径而找到新的解决办法。

如果将客户作为业务核心,你会有多大的收获?

 

科技博士,卡尔玛新收益逻辑部门经理Harri Happonen

主要专注于以客户为中心的业务发展,尤其是数字服务领域。他在建立和推动与客户、合作伙伴、初创企业、大学及研究机构之间的增值网络方面拥有丰富的经验,他的主要工作是负责识别真正需要解决的问题并找到最具增值潜力的解决方案。